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Construire les murs de la raison, ouvrir la porte aux émotions…

« Dans un projet de transformation, on doit faire appel à la raison et aux émotions en parallèle », commence Cécil Schmitt. La raison permet de prendre des décisions éclairées. « Elle est là pour donner le cadre. Et c’est ce cadre qui permet de construire les murs du projet, l’équipe, les rôles. Puis plus tard, de mesurer l’évolution de la transformation et ses résultats. Finalement, comme les 12 coups au théâtre, c’est le cadre qui lance le mouvement », explique-t-il. Et la raison est si essentielle pour établir un plan d’action clair et structuré, qu'il est rarement nécessaire de rappeler son importance en entreprise...

Ce qui est moins naturel, en revanche, c’est de laisser les émotions investir ce cadre. « C’est encore trop rarement un réflexe. Peu de personnes osent réellement exprimer ce qu’elles ressentent en entreprise. Beaucoup de gens de ma génération sont encore convaincus qu’ils doivent rester droits et forts, même dans les pires tempêtes », souligne le coach. Pourtant, ce sont bien les émotions qui influencent la manière dont chacun réagit aux évolutions, et affectent la motivation et l’engagement individuel et collectif. « Pouvoir mettre des mots dessus reste la meilleure manière, pour les managers et les entreprises, d’y répondre de façon appropriée », rappelle-t-il.

… Puis trouver la bonne clé

Une fois convaincu-e qu’il est tout à fait rationnel d’ouvrir la porte à l’émotionnel, comment ouvrir cette porte ? « Le plus important avec les émotions dans un projet de transformation, c’est déjà de dire qu’elles sont permises », explique Cécil Schmitt. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut essayer les différentes clés qui permettront de déverrouiller la serrure. « Pour moi, c’est le corps qui fait résonner les émotions : quand il bouge, tout bouge et libère de l’énergie. Le théâtre est particulièrement intéressant en ce sens, car il propose des exercices qui permettent de prendre conscience de l’importance de ses propres ressentis, puis de les exprimer », illustre le coach, également comédien amateur.

Car si les émotions agréables (joie, curiosité, enthousiasme…) sont aujourd’hui acceptées, les émotions désagréables (trop souvent appelées “négatives” d’ailleurs) restent malvenues. Sans doute à tort. « Une fois que l’on parle d’une émotion désagréable, on la dépose, cela devient davantage un objet sur lequel on peut prendre du recul, que quelque chose qui vous submerge », confie le coach.

Ces émotions désagréables qui frappent à la fenêtre

Tous les invités n’arrivent pas avec un joli bouquet de fleurs et un gâteau appétissant pour le dessert. Accueillir les émotions, c’est accepter de toutes les faire entrer, même les plus désagréables. Des émotions, on peut en nommer une cinquantaine, mais les premières à s'inviter ce sont...

La peur. Dans un projet de conduite du changement, c’est avant tout la peur de l’inconnu qui s’exprime. « C’est d’ailleurs rarement le projet en tant que tel qui fait peur, mais plutôt sa propre place et de son rôle dans ce projet », traduit Cécil Schmitt.
La colère. Perte de contrôle, changement de culture, mauvaise communication… autant de problèmes générateurs de confusion. « La colère n’est souvent que la transformation d’une peur ou d’une incompréhension qui n’est pas prise en compte par l’organisation », observe-t-il.
Le découragement. « Elle est le fruit malheureux de la déconnexion entre ce que ressent la personne, l’histoire qu’elle se fait du changement, et sa place à l’intérieur », ajoute-t-il. Quand l’individu sait que le changement est nécessaire, mais qu’il n’a pas confiance dans son entreprise ou son leader pour le conduire de manière saine, le fatalisme frappe à la porte.

Car des émotions qui n’entrent pas par la porte savent très bien passer par la fenêtre. En l’occurrence, la fenêtre, ça peut être des jeux psychologiques : les individus naviguent entre les trois positions du “triangle dramatique de Karpman” que sont la victime, le persécuteur et le sauveur. Schématiquement, la victime se sent impuissante face au changement et se plaint de sa situation. Possiblement auprès d’un sauveur, qui cherche à maintenir le statu quo ou à minimiser les effets du changement. Tandis qu’un persécuteur critique le changement et exerce son pouvoir sur les autres.

Et c’est bien pour éviter ces postures néfastes qu’il est nécessaire de laisser les émotions s’exprimer. « Comprendre les émotions désagréables et les postures dans lesquelles elles poussent les individus nous aide à mieux décrypter les réactions des uns et des autres… puis à trouver des moyens de les aider à surmonter ces difficultés en adoptant une attitude plus positive et proactive face au changement », explique le coach.

Offrez le meilleur fauteuil à l'intelligence émotionnelle

Inviter les émotions, c’est bien. Les faire attendre dans le couloir, c’est dommage. Car leur offrir une place de choix peut aider les individus à surmonter leurs résistances en leur apprenant à identifier celles qui les empêchent de changer. « Un individu peut résister à changer une habitude simplement parce qu'il a peur de l'échec. Mais encore faut-il le savoir », illustre le coach.

Son observation rejoint la théorie de l’immunité au changement de Robert Kegan et Lisa Lahey, qui fait le constat que nous avons tous des « systèmes immunitaires psychologiques » conçus pour nous protéger de tout changement qui pourrait menacer notre identité ou notre sécurité. Ceux-ci sont constitués de croyances profondément ancrées car liées à notre développement en tant qu’adultes et souvent inconscientes sur qui nous sommes, sur ce que nous sommes capables de faire et sur le monde qui nous entoure.

Dénouer ces croyances peut alors être un travail de longue haleine, qui s’accompagne sur un temps long plutôt qu’il ne s’exécute de manière ponctuelle. Pour Cécil Schmitt, c’est une des raisons pour lesquelles il faut créer les rituels qui permettent de les exprimer de manière régulière. Il ne s’agit pas de lancer une invitation en l’air (« Bien sûr, passez nous voir la prochaine fois que vous êtes dans le coin ! ») mais bien de créer des rendez-vous aussi réguliers que les après-midi bridge d’un club de senior. « Il y a une véritable responsabilité des managers à prévoir l’expression de cette intelligence émotionnelle au sein de leurs équipes, et à savoir les faciliter en mettant de côté son propre agenda », rappelle-t-il.

En travaillant sur l’articulation entre raison et émotions, il espère créer le déclic. « Le coaching n’a pas pour finalité de changer le comportement en surface. Au contraire, c’est pour moi une manière d’accompagner les individus et les équipes sur les leviers de ces comportements pour qu’à terme ceux-ci évoluent en profondeur », explique-t-il.

Alors à la question « Peut-on conduire une transformation en se concentrant uniquement sur la raison ? », la réponse du coach est sans appel : « On peut, certainement… mais il faut s’accrocher ! Et je suis prêt à parier que cela ne mènerait nulle part. »

Vous partagez la réponse de Cécil ? Alors faisons rimer ensemble raison et émotions, au service de vos projets de transformation.

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Tout projet de transformation se heurte à des résistances qui peuvent parfois déchaîner les passions. Équilibrer les recours à la rationalité et à l’émotionnel des talents est alors un défi majeur pour les dirigeantes, dirigeants et managers.

Doit-on nécessairement arbitrer entre raison et émotions ? Point de vue de Cécil Schmitt, coach professionnel et partenaire de MicroMégas.

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L’ownership, ou l’art de développer la motivation intrinsèque

Ce qui se cache derrière la mélodie de l’ownership, c’est qu’il est possible d’être heureux de reprendre le chemin du bureau le lundi matin, quand on est davantage maître ou maîtresse de ses décisions professionnelles. L’ownership traduit une idée très simple : responsabilisez vos équipes, et encouragez-les à prendre des initiatives pour améliorer leur travail. “Gimme ! Gimme ! Gimme la chance d’être autonome !” aurait pu chanter ABBA.

Car la carotte et le bâton sont des outils d’hier. « L’ownership, c’est finalement offrir une motivation intrinsèque à faire le travail de la meilleure façon possible », explique Cécil Schmitt. Il ne s’agit donc pas de confier une liste de tâches à accomplir, loin de là. « Au contraire, cela consiste à donner un cap, des bornes à dépasser et ne pas dépasser, puis de l’autonomie dans le chemin à prendre pour y arriver », ajoute-t-il. Un cadre, et de la liberté à l’intérieur de ce cadre.

L'ownership est un aller-simple vers un sentiment d'engagement, une volonté à soutenir les objectifs de l'entreprise, et n’est-ce pas ce que chacun - talents, managers et dirigeantes et dirigeants - recherchent ?

L’ownership comme réponse à la quête de sens ?

« Même dans des Comités de Direction, j’ai vu des CEO frustrés par le manque d’engagement et la mauvaise exécution - selon eux - de la stratégie par les membres de leur équipe », confie Cécil Schmitt. Pour lui, ce résultat est celui d’une entreprise dans laquelle personne ne se sent responsable.

« C’est la conséquence directe d’un manque de transparence ou de compréhension de la stratégie, de problèmes de transversalité entre des équipes et de gens qui ne savent pas comment et pourquoi travailler ensemble », analyse-t-il. Travailler sur l’ownership s’est alors présenté comme l’une des approches possibles pour apporter des solutions rapides à ces problèmes.

Car qui veut encore du \"Working 9 to 5\" de Dolly Parton ? Pour une collaboratrice ou un collaborateur, l’ownership est une source de réalisation personnelle, au service direct du collectif. « Cela implique nécessairement de réfléchir et de comprendre sa valeur ajoutée pour l’entreprise. Celle de son rôle lui-même et des compétences que l’on apporte à ce rôle, mais aussi du plaisir qu’on prend à l’exercer », observe-t-il. N’est-ce pas finalement ce que l’on recherche derrière cette fameuse « quête de sens » dont tout le monde parle ?

4 clés pour développer l’ownership des membres de votre équipe

Développer l’ownership de ses équipes ne semble offrir que des bénéfices (même si les plus réfractaires argueront que \"il va quand même falloir perdre du temps à écouter les uns, les unes et les autres\"... Mais heureusement, 2023 est arrivé !). C’est offrir une source de motivation et un sentiment d’accomplissement dans le travail. C’est renforcer la confiance et l’estime de soi des membres de votre équipe, valorisés pour leurs contributions. Et c’est donner l’autonomie et la responsabilité nécessaires pour prendre des initiatives et innover. Convaincu(e) ?

Par quoi faut-il commencer pour développer l’ownership de ses équipes ? Cécil Schmitt nous livre quatre conseils en la matière.

Revisitez vos fiches de poste avec le bon storytelling. « Il ne s’agit plus de lister des compétences et des tâches, mais d’expliquer concrètement comment ce poste fait la différence », explique le coach. Une manière, pour chacun, de savoir ce qu’il peut apporter dans son rôle. Très concrètement, cela donne quoi ? Par exemple, remplacer « Récupérer les informations nécessaires à la publication du rapport d’activité » en « Montrer que l’entreprise devient un acteur majeur de… ».

Créez des tableaux de délégation à échelles. « Ici encore, l’objectif est de développer la prise de conscience de la responsabilité, précise le coach. « D’un côté de l’échelle, c’est l’équipe qui décide puis informe le manager de sa décision. De l’autre, c’est l’inverse. » En donnant de la visibilité sur la gouvernance au sein de l’équipe, chacun-e devient (davantage) propriétaire de ses décisions. « Et on peut également ajouter des “protocoles” à l’intérieur : qui est responsable de quoi, qui doit être informé quand on aborde le sujet X… », précise-t-il.

Mettez en place des rituels. Les rituels, on aime ça chez MicroMégas ! Car ils permettent de rassurer chaque membre d’une équipe sur le fonctionnement global. « Je recommande toujours de créer différents formats de réunion en fonction des événements de la semaine : points opérationnels, réunions stratégiques… Au-delà de l’effet rassurant, cela permet aussi aux différents responsables de n’être sollicité-es que quand ils doivent réellement contribuer à la décision à prendre », recommande Cécil Schmitt. Oui, l’ownership limite aussi la réunionite, et c’est un effet secondaire particulièrement apprécié.
Définissez précisément comment les équipes prennent des décisions les unes par rapport aux autres. Les équipes qui travaillent dans leur coin, c’est fini. « L’interdépendance est une réalité. C’est pourquoi il faut définir précisément les périmètres, les rattachements et les protocoles de discussion », explique le coach. Privilégiez-vous les décisions par consentement, le “good enough for now, safe enough to try”… ? « Il n’y a pas d’ownership individuel sans la définition d’un cadre de responsabilité de l’équipe par rapport aux autres », observe-t-il.

À l’échelle d’une équipe ou de toute l’entreprise, cette nouvelle approche de la responsabilité accélère rapidement les transformations en cours, et permet aux projets de passer à la vitesse supérieure.

L’ownership, au service de la conduite du changement

Si les questions de conduite du changement sont sur toutes les bouches, ce n’est pas pour rien. Et l'ownership contribue et accélère la réponse à ces enjeux. « L’environnement VUCA (ndlr : Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu) n’est plus quelque chose de théorique. Si les managers, les dirigeantes et les dirigeants ne parviennent pas à offrir de l’autonomie de décision et d’action, leurs entreprises n’atteindront jamais l’agilité nécessaire pour s’adapter », rappelle Cécil Schmitt. Car pour des changements efficaces et durables, il est crucial que les talents se sentent investis dans leur rôle et dans les objectifs de l'entreprise.

« Ce n’est plus un choix, c’est une nécessité… et bonne nouvelle, c’est positif et plus éthique pour tout le monde », observe le coach. Le développement de l’ownership individuel est aussi réputé pour favoriser une culture d’entreprise forte et positive, encourageant la collaboration et la cohésion d’équipe. « Une personne qui se sent valorisée et engagée dans son travail est plus encline à travailler avec le collectif pour atteindre les objectifs de l'entreprise », ajoute-t-il.

En somme, l'ownership est à la fois un levier de développement pour les talents, et de transformation pour l’entreprise. « Parce qu’il permet une autonomie, une prise de responsabilité pour ceux qui le veulent, l’ownership permet à chacun de trouver sa juste place. Et cela résonne particulièrement avec l’environnement professionnel et les envies des collaborateurs et des collaboratrices d’aujourd’hui », résume Cécil Schmitt.

Vous aussi, vous avez envie de redonner du sens et de développer l’ownership de vos équipes ? Contactez-nous.

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L'ownership, encore un mot-valise anglo-saxon qui cache un concept fumeux ? Pas cette fois. Cécil Schmitt - coach professionnel certifié et partenaire de MicroMégas - nous fredonne cet air méconnu de l’ownership, et nous partage ses secrets pour le cultiver et faire grandir votre équipe et votre entreprise.

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Si vous avez déjà lu notre article sur les multipotentiels en entreprise, vous savez déjà que leur curiosité n’a pas de limite. Certaines recherches suggèrent également que ces personnes auraient une intelligence émotionnelle supérieure à la moyenne. Bref, si votre entreprise est un jardin, l’empathie et l’intuition dont les talents multipotentiels sont dotés en sont d’excellents auxiliaires naturels.

Managers, RH, dirigeants, comment les talents multipotentiels peuvent-ils - concrètement - vous aider à augmenter l’intelligence émotionnelle dans l’open space ? Comment les aider… à vous aider ? Décryptage avec Emilie Tasté, coach pour MicroMégas et multipotentielle elle-même.

Arrêtons de cacher les émotions sous le tapis

Difficultés de communication, augmentation des burn-out, problèmes de leadership… Et si travailler sur l’intelligence émotionnelle de vos talents faisait partie de la solution ? En effet :

Un environnement émotionnellement intelligent encourage un leadership plus sain. Les leaders capables d’accueillir leurs émotions et celles de leurs équipes - plutôt que de les cacher sous le tapis - savent inspirer et motiver chacun à atteindre des objectifs communs.
Un environnement émotionnellement intelligent permet de mieux gérer les difficultés et les imprévus. C’est un rempart au stress. Les personnes ayant une intelligence émotionnelle élevée sont plus aptes à faire face aux émotions désagréables, à s'adapter aux changements soudains et à gérer les situations imprévues. Avec à la clé des décisions plus réfléchies, des réponses plutôt que des réactions, même dans les périodes difficiles.
Un environnement émotionnellement intelligent facilite la communication et la collaboration. En encourageant la transparence des ressentis, l’empathie et la compréhension mutuelle, il facilite la gestion des conflits en dévoilant les besoins et les attentes de chacun et chacune, pour parvenir à une solution plus adaptée aux personnes et au contexte.

Comme un jardinier prend soin de son jardin, il s’agit donc de cultiver un espace sûr et protégé dans lequel chaque talent est encouragé à reconnaître, comprendre et accueillir ses émotions. Et celles des autres. De sorte à résoudre les conflits de manière constructive. À la clé ? Confiance, loyauté, créativité… et donc performance.

Au risque de nous répéter, la création d'un environnement de travail émotionnellement intelligent devient donc un enjeu majeur pour les entreprises. Une fois le constat posé, comment fait-on pour agir dans le sens d’un environnement émotionnellement plus conscient ? Et en quoi le talent multipotentiel peut vous y aider ?

Les multipotentiels : l’engrais des émotions ?

« Le multipotentiel fait partie des profils atypiques ou “zèbres”. Il fonctionne donc différemment de la “norme”. Parmi ces profils atypiques, on retrouve notamment les fameux Hauts Potentiels Émotionnels, mais aussi les hypersensibles. S’ils sont différents, ils partagent malgré tout des caractéristiques communes », explique Emilie Tasté.

Les personnes multipotentielles ne sont donc pas nécessairement des surdouées des émotions. Disons plutôt qu’elles admettent les émotions comme des données de leur contexte, plutôt que comme un brouhaha de leur environnement à déconsidérer. Et c’est en particulier pour cela que ces talents “pas comme les autres” sont de formidables relais (ou engrais, si on veut pousser la métaphore jardinière…) pour vous aider à créer un environnement de travail émotionnellement intelligent.

Pourquoi ? Car en toute rationalité, l’existence des émotions est un fait. Les considérer comme un bruit plutôt que des données, c’est se priver d’un bon nombre de variables explicatives dans notre algorithme de décision. (Variables explicatives que nous envieraient d’ailleurs toutes les intelligences artificielles… si elles étaient dotées d’émotions).

Comment ? En grands empathiques, les talents multipotentiels sont particulièrement conscients de leurs propres émotions et de celles des autres. Cela leur permet de lire les situations sociales et de s'adapter rapidement à différents environnements et situations. « Ils sont capables de comprendre et de prendre en compte les émotions de leurs collègues, leurs managers, leurs clients… plutôt que de regarder une situation uniquement à travers leur prisme », explique Emilie Tasté.

Leur grande capacité d’adaptation en fait également des personnes très ouvertes d'esprit, qui savent apprécier la diversité. « Mettez un multipotentiel dans un nouveau contexte, une nouvelle entreprise, un nouveau pays et observez : en un clin d'œil, il saura s’adapter aux nouvelles manières de fonctionner et se sentira comme un poisson dans l’eau », ajoute-t-elle. Elles sont donc plus enclines à accepter et à comprendre les différences - culturelles ou de point de vue - et de travailler avec des personnes d'horizons différents.

En faire des catalyseurs des émotions en entreprise

Mais devenir ce catalyseur de l’intelligence émotionnelle en entreprise peut nécessiter un travail sur la conscience de ses émotions, pour éviter la surcharge émotionnelle. Car dans “multipotentiel”, il y a \"potentiel\", et un potentiel, cela s'active ! Sans quoi, ils et elles ne tarderont pas à confirmer le proverbe « Les cordonniers sont les plus mal chaussés ».

La sensibilité du talent multipotentiel peut le rendre plus vulnérable au stress et aux émotions désagréables, et affecter son bien-être et son efficacité au travail. En lui offrant l’opportunité d’activer son potentiel, le coaching lui permet de trouver les ressources nécessaires pour gérer son propre bien-être émotionnel, et ainsi contribuer efficacement à l’intelligence émotionnelle de toute l’organisation.

Par ailleurs, l’individu multipotentiel a besoin de sens, et davantage que les autres. « Avec cette intelligence émotionnelle particulièrement développée, s’il ne trouve pas de sens dans son quotidien, il va vivre de plein fouet ce manque de profondeur et d'alignement. À l’inverse de personnes qui raisonnent davantage avec leur “cerveau gauche” et se posent parfois moins de questions », explique-t-elle.

« Dans le coaching, chaque personne a besoin d’une attention particulière et d’un programme sur-mesure. Les multipotentiels, comme les autres », rappelle Emilie Tasté. Son approche - et celle de MicroMégas - s’ajuste aux priorités, à l’état d’équilibre et aux ressources à la disposition de chaque multipotentiel et multipotentielle coaché(e). « Quelqu’un qui découvre tout juste qu’il est multipotentiel est souvent perdu. On travaille sur de l’introspection quand on a les ressources pour. Avant cela, on va mettre en place des méthodes ou des outils très pratico-pratiques pour régler les problèmes les plus urgents », illustre-t-elle.

Vous l’aurez compris, bien accompagné(e), le talent multipotentiel peut devenir cette abeille qui va polliniser les autres fleurs de votre jardin (on vous l’avait dit, on ne lâche pas une métaphore comme ça). Ou de façon moins poétique, il deviendra capable de mettre toutes ses capacités de catalyse émotionnelle au service du sens de l’entreprise. « C’est quelqu’un de très connecté à son intuition. S’il parvient à ne pas se faire bouffer par son hyperempathie ou son hyperadaptation, il peut réussir à s’ancrer. Il devient alors un véritable atout pour l’organisation » conclut Emilie Tasté. Vous aussi, vous souhaitez identifier et accompagner les talents multipotentiels de votre entreprise ? Contactez-nous et échangeons !

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","slug":"multipotentiels-catalyseurs-intelligence-emotionnelle-entreprise"}, {"id":37,"title":"Conduite du changement : un cocktail subtil entre cadre et liberté","tags":null,"subtitle":"« Les entreprises ont conscience qu’elles ne peuvent plus fonctionner comme avant », commence Yvane Piolet. Finie l’eau de roche, le futur est clair comme un Ricard, et bien prétentieux celui qui croit pouvoir le boire cul sec et anticiper les défis à venir. \n\nComment l’autonomie de vos talents peut vous aider à devenir plus agile ? Comment trouver l’harmonie entre cadre et liberté ? Et surtout, comment éviter les dangers des excès de l’un ou de l’autre ? Décryptage avec Yvane Piolet, coach partenaire de MicroMégas.","status":"published","sort":7,"date_updated":"2023-03-27T14:18:48.316+00:00","date_created":"2023-03-07T11:01:02.981+00:00","cover":"dcbf311a-49ff-4a77-aa6a-b80ef99017df","content":"

Et si vous transformiez votre entreprise en organisme vivant ?

Pour s’adapter, les organisations ont besoin de (re)devenir des organismes vivants, agiles et autonomes. « En offrant davantage d’autonomie aux collaborateurs, on permet à chacun de devenir un “capteur”, en état d’alerter le groupe et de modifier son comportement en fonction des évolutions contextuelles », explique notre coach. Un rôle longtemps cantonné aux membres de la direction, mais qui est insuffisant quand il s’agit de capter les micro signaux sur un marché ou dans une structure.

Pour autant, la liberté c’est comme le Ricard : il ne faut pas en abuser. Il ne s’agit donc pas de construire une entreprise anarchiste, loin de là. Un “organisme vivant” fonctionne en harmonie, au gré des interdépendances des membres qui le composent. C’est l’estomac qui prévient le foie qu’il sera bientôt nécessaire de mettre les bouchées doubles pour traiter le petit jaune de tout à l’heure, mais personne n’ira le faire à sa place ou lui indiquer comment procéder.

L’heure est donc à ce travail d’équilibriste qui consiste à placer le curseur entre cadre et liberté. « Car cadre et liberté, c’est une polarité. On ne choisit pas l’un ou l’autre, ils fonctionnent étroitement ensemble. C’est en stimulant la liberté à l’intérieur d’un cadre que l’on permet aux collaborateurs d’apprendre à suivre leur intuition et à devenir force de proposition », explique-t-elle.

Très bien, mais comment faire ?

Montez sur le fil et trouvez l’équilibre

Aider les entreprises à conduire le changement de façon souple et agréable pour tout le monde, c’est notre dada. Et quand la question de l’harmonie entre cadre et liberté se pose, pour les équipes, ce sont des challenges managériaux qui s’imposent. Comment les aider à placer le curseur ? Quelques pistes.

Les ingrédients d’un cocktail réussi

« Comme souvent, il n’y a pas de recette magique. En revanche, il y a quelques ingrédients clés qui sont toujours les bienvenus : un sens partagé par tous, un état d’être agile et créatif, un design organisationnel transparent et évolutif, des rituels d’équipes adaptés et des pratiques d’intelligence collective », détaille Yvane Piolet. Plus qu’à touiller, et c’est parti !

Très concrètement, il existe différents points de départ pour aborder la question et trouver, pour chaque entreprise, le bon équilibre. « Quand j’arrive sur un projet, j’essaie toujours de comprendre quelle est la maturité de l’équipe et la culture de l’organisation. Ce n’est qu’ensuite que l’on peut tirer le fil » partage-t-elle. Si certaines entreprises se contenteront alors d’insuffler un léger vent d’autonomie en proposant des règles de prise de décision plus souples, d’autres vont jusqu’à évoquer un mot qui a de quoi terrifier beaucoup de dirigeants : la gouvernance partagée.

“Gouvernance partagée” : et si on arrêtait de trembler ?

Dans un monde incertain et changeant, les entreprises qui choisissent la voie de la gouvernance partagée - ou au moins s’en inspirent - s’autorisent à la fois un cadre solide et une agilité extrême. Le beurre, et l’argent du beurre. Le cocktail bien frais, et la tranche d’orange qui l’accompagne.

« Ce mode de gouvernance laisse de côté les “fonctions” classiques des collaborateurs pour les remplacer par des “rôles”. Ensuite, des règles de coopération sont mises en place entre ces rôles. Puis le rôle est attribué à un individu, et pas l’inverse. L’un des nombreux avantages, c’est que ces rôles peuvent évoluer pour “reconfigurer” l’organisation quand c’est nécessaire », décrit Yvane Piolet. Ainsi, il n’y a plus de vague “Responsable marketing”, mais un rôle qui consiste, sur une période donnée, à “rendre visibles et attractifs les services et les valeurs de notre entreprise, et convaincre nos clients d’y adhérer”. La différence est subtile, mais clé.

Le rôle devient alors l’articulation entre un but (généralement en lien avec la raison d’être), un périmètre d’autonomie et des redevabilité envers les autres. « En s’appuyant sur ce design organisationnel très flexible, on passe du “pouvoir sur” à “une autorité dans son rôle pour créer de la valeur », ajoute la coach.

« Finalement, c’est très simple. On commence par s’intéresser au “pourquoi”, à la raison d’être de l’équipe ou de l’entreprise. Ensuite seulement, on peut travailler sur le “quoi” : les activités de l’équipe. Et enfin, on laisse de l’autonomie sur le “comment”, comment chacun réalise ses activités. » résume-t-elle.

Ne gouvernez pas trop gras, trop sucré, trop salé

En bref : évitez les excès. « Car le danger, ce sont les extrêmes. Trop de cadre empêche l’agilité, indispensable aujourd’hui. Mais trop de liberté peut tétaniser, et ne permet alors pas de créer une valeur ajoutée cohérente et impactante pour l’entreprise », alerte Yvane Piolet. Dans leur bonne volonté pour créer une entreprise plus agile et libérée, certains se sont confrontés à des difficultés inattendues.

Excès de liberté = danger

« Avoir “carte blanche” peut contraindre davantage qu’on ne l’imagine, explique la coach. D’ailleurs, même les artistes - réputées pour être libres - travaillent souvent avec des contraintes qui se révèlent libératoires. » Le cadre, c'est le terrain de jeu. Pas de terrain, pas de jeu (...et pas de jeu, pas de jeu). Alors, le “tout est possible”, un aller simple vers le syndrome de la page blanche ? Peut-être.

« Le véritable problème, c’est quand le cadre est imposé et est incohérent, ne fait pas sens pour l’équipe. Sinon, ce n’est pas un sujet d’avoir des règles, bien au contraire », ajoute-t-elle. Et c’est justement un rôle possible des coachs, accompagner les organisations pour qu’elles dessinent les contours d’un cadre adapté à leur besoin.

Car il y a quelques années, les entreprises qui ont pu expérimenter le modèle de l’entreprise libérée - théorisé par Isaac Getz - ont souvent fini par faire machine arrière. « L’idée de départ était bonne. Mais l’appliquer dans son entièreté et sans l’accompagnement adéquat est extrêmement compliqué. Les premières expérimentations manquaient de règles de fonctionnement, de processus, de “contenant”. Dans un collectif, c’est très difficile de se passer de règles », analyse la coach.

De la dépendance à l’interdépendance

Alors, pourquoi certains collaborateurs réputés pour être très indépendants ne trouvent pas toujours leur compte dans la transformation vers une entreprise plus agile ? D’abord, pour une question de vocabulaire : on a souvent tendance à confondre autonomie et indépendance. « Ceux que j’appelle les “cavaliers seuls” bénéficiaient jusqu’ici du flou organisationnel pour travailler à leur manière. Ils étaient très indépendants… mais pas en lien avec le reste de l’équipe », observe Yvane Piolet. Or, pour fonctionner en harmonie, une équipe a besoin d’interdépendances… et pas d’une somme d’indépendances. C’est le fameux cycle de l’autonomie, développé par Katherine Symor, (et auquel nous dédierons un article...indépendant). L’autonome interdépendante accepte d’avoir besoin de l’autre sur certains sujets, l’indépendante privilégie sa liberté. Schématiquement l'autonomie, c'est le mode gagnant-gagnant, l'indépendance, c'est le mode chacun-pour-soi.

Mais alors, comment savoir que l’on est parvenu à l’harmonie entre cadre et liberté pour son équipe ? « Il y a quelques indices qui ne mentent pas. Par exemple, on peut voir que la position du manager a changé, que l’équipe est moins “centralisée” autour de lui et qu’il y a davantage d’interdépendances entre ses membres. Mais surtout, on remarque qu’il y plus de prise d’initiative, et plus d’énergie dans le collectif. »

Ce qu’Yvane Piolet et les coachs partenaires de MicroMégas observent, c’est que la clé de l’harmonie réside avant tout dans la capacité de l’entreprise à évoluer en permanence, à revoir ses modes de fonctionnement quand c’est nécessaire. À “muter”, tel un organisme vivant qui s’adapte à son environnement. Pour cela, inutile de foncer tête baissée vers un nouveau mode de gouvernance avant d’y être prêt. « Il est rare que des projets de transformation conduisent à une véritable gouvernance partagée. Mais ce travail permet aussi de préparer le terrain. En commençant à mettre en place certains rituels, on prépare la prise de conscience, les états d’esprit, les outils et pratiques qui permettent de cheminer vers plus d’autonomie » rassure-t-elle.

Vous aussi, vous êtes à la recherche de l’harmonie entre cadre et liberté ? Contactez-nous, le cocktail est offert !

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« Les entreprises ont conscience qu’elles ne peuvent plus fonctionner comme avant »

Comment l’autonomie de vos talents peut vous aider à devenir plus agile ? Comment trouver l’harmonie entre cadre et liberté ? Et surtout, comment éviter les dangers des excès de l’un ou de l’autre ? Décryptage avec Yvane Piolet, coach partenaire de MicroMégas.

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Voici la vision que nous en avons chez MicroMégas : les émotions véhiculent des informations sur les besoins que nous avons à nourrir. Alors qu’on le prenne du côté de la logique ou celui de l’hospitalité, il est indispensable d’accueillir ces messagères, plutôt que de les réprimer.

Nous défendons un coaching éthique, et c’est sans doute ce qui explique que nous ayons à cœur de clarifier ce sujet trop souvent malmené. Dans ce Micro Guide (...qui deviendra Mégas avec le temps), nous vous proposons d’explorer ensemble la question des émotions en entreprise. Quelles sont nos croyances à leur propos ? Quelle place leur donner ? Comment le coaching peut vous y aider ? Suivez-nous, c’est parti !

Au sommaire de ce guide :

Déconstruisons nos croyances autour des émotions
La raison des émotions
Les émotions : pourquoi c'est stratégique ?
Le coaching des émotions : une drôle d'idée ?

Déconstruisons nos croyances autour des émotions

“Il y a les émotions positives et les émotions négatives”, “les émotions c’est ok… à partir de 19:30 quand on est sorti du bureau”, “elle est trop sensible, elle ne tiendra pas deux jours à ce poste”... Pas besoin de l’ambiance feutrée d’un cabinet de coach pour entendre ce genre de phrases sur les émotions, celles-ci n’ont pas toujours bonne presse.

Pourtant, les émotions, c’est comme un tableau de bord dans une voiture (électrique). C’est assez utile (... ceci est une litote) ; c’est plutôt dangereux de ne jamais les regarder en face (Heu… ça fait combien de temps qu’il est rouge ce picto ???) ; et c’est tout aussi dangereux de ne regarder qu’elles (Tu ne l’avais pas vu ce dos-d’âne ???)

Quelques croyances donc à déconstruire, parmi d’autres :

Les émotions peuvent être comprises (ça, ça va plaire aux plus rationnels de nos lecteurs). Et c’est le meilleur moyen de réussir à “gérer” ses émotions.
Les émotions ça n’est pas pour les faibles (pour rester polis), bien au contraire. Assumer sa vulnérabilité pour devenir une meilleur leader devient un b.a-ba du leadership 3.0.
Les émotions et l’empathie, ça s’apprend…mais pas sur un PowerPoint. Comme les pectoraux et les fessiers, ça se muscle, et ça ne veut pas dire que vous allez finir en larmes dans les bras de vos collègues à la prochaine soirée de Noël
Les émotions ne sont ni négatives, ni positives. Certaines sont plus désagréables que d’autres, mais les éviter ne signifie pas toujours être plus heureux.

Question “déconstruction de nos croyances sur les émotions”, nous avons donc une sacrée marge de progression. Pour autant, cette aventure permet de prendre du recul sur soi, ses besoins et son contexte, pour s’autoriser à construire de nouveaux narratifs et gagner en capacité d’action. C’est tout le but du coaching !

La raison des émotions

Combien y a-t-il d’émotions ? 4 ? 8 ? 27 ? Difficile de poser un nombre fini sur les couleurs intérieures subtiles dont elles rendent compte.

Notre credo, sur lequel nous reviendrons : les émotions sont des données, pas du bruit. Quoi de mieux pour valoriser cette mine d’informations que de commencer par les comprendre ?

Que se passe-t-il pendant un pic de colère ? Que se passe-t-il quand le big boss vous transporte avec un discours inspirant ? Que se passe-t-il quand on se sent déprimé(e) ? Si nous souhaitons remplir notre mission (de déployer le plein potentiel de chacun-e), vous permettre de décrypter les mécanismes émotionnels est essentiel.

Car si les croyances évoquées précédemment persistent, c’est souvent l’expression d’un inconfort face à sa vulnérabilité, ou l’impression de perdre son temps quant on s’intéresse aux émotions.

L’erreur de Descartes a été de survaloriser le développement de la logique au détriment de l’émotionnel (la culture plutôt que la nature, le yang plutôt que le yin, etc.). Résultat : 350 ans plus tard, on cogite, on cogite encore (parfois à en brûler…), on connaît plus de théorèmes que de nuances d’émotions, et on ne sait toujours pas quoi faire quand celles-ci débordent !

Des mécanismes physico-chimiques sont à l'œuvre dans l’expression d’une émotion, ce qui nous fait dire que les émotions ne sont pas un bruit, mais des données !

Les émotions : pourquoi c’est stratégique ?

Parce qu’elles font partie intégrante de nos vies, les émotions sont clé en entreprise. Les laisser à la porte du bureau, c’est faire une croix sur nombre de leurs bénéfices. Petit zoom.

Émotions et décision : le duo gagnant

À l’ère de l’intelligence artificielle, où les décisions les plus badines (On regarde quoi ce soir ?... On met 4 ou 5 mots dans le titre du mail de la prochaine campagne ?) reposent sur un algorithme qui fait son chou gras de la moindre donnée, d’où vient cette idée folle de se priver de variables aussi cruciales que les émotions dans nos prises de décisions à nous, pauvres humains ?

Qu’on le veuille ou non, la joie, la peur, la colère, la motivation (et toutes leurs copines) sont motrices dans nos prises de décisions. Et dans un monde qui ne leur laisse pas toujours l’espace dont elles ont besoin, elles ont pris des chemins de traverse : pour éviter de dire l’inaudible (“Je suis inquiet”, “J’ai peur que…”, “Je suis triste de…”), le cerveau maquille les émotions des atours du rationnel, lui bien plus accepté.

Concrètement, ça donne des biais cognitifs à la base de nombreux raisonnements. Ou bien des jeux psychologiques, ces conversations qui finissent en eau-de-boudin où ce qui est dit n’est pas du tout ce qui voulait être dit au départ.

Nos émotions influent sur nos prises de décision. L’avenir est donc aux entreprises qui sauront les écouter et les valoriser comme des données plutôt que comme un bruit à couvrir par encore plus de slides !

Objectif : gagner en conscience dans ses décisions stratégiques, organisationnelles et opérationnelles. A l’échelle micro et à l’échelle mégas !

Le bien-être émotionnel au travail : des émotions et des chiffres

La pandémie et le télétravail ont apporté des changements significatifs dans la façon dont nous vivons nos émotions quotidiennes. Les défis liés à l'isolement social, la séparation entre “vie-pro-et-vie-perso” et la gestion du stress sont devenus, si ce n’est plus fréquents, au moins plus visibles, et mettent les questions émotionnelles à l’avant-scène.

Les langues se délient et c’est tant mieux. Car le bien-être émotionnel est crucial pour la survie des entreprises.

Pourquoi ? Parce que notre énergie est limitée (et oui, ce qui est vrai à l’échelle Mégas de la planète l’est aussi à l’échelle Micro de l’individu…). La dédier à réprimer une tristesse, une déception, une colère, une démotivation ou à supporter les conséquences néfastes de celles des autres, c’est ne pas la dédier à sa tâche, à sa créativité, à une prise d’initiative. Sombre réalité physique de vases communicants…

Quelques exemples chiffrés :

une démotivation au travail qui se manifeste par un désengagement coûte 14 310€ par employé-e et par an
un stress aigü qui se solde par un burn-out coûte 12600€ par employé-e et par an

Quant à une anxiété qui revêt la forme d’un micro-management, si les chiffres sont difficiles à trouver, la corrélation avec le désengagement n’est plus à prouver. Retour au cas précédent donc. Et idem pour la fameuse quête de sens !

A contrario, des talents épanouis sont plus créatifs, plus motivés, plus productifs, plus présents, plus engagés… (la liste des “plus” est longue). Et c’est d’autant plus de valeur pour l’entreprise !

Les émotions profitent à toutes les strates

Aux leaders, considérer les émotions leur permettra d’y être plus à l’écoute et de voir ce qu’il y a de caché derrière les siennes et celles des autres. Bref, autant d’éléments pour pouvoir mieux inspirer et motiver ses équipes. Et ça n’est pas Daniel Goleman qui dira le contraire !

Encourager le travail des émotions des jeunes recrues, qu’elles soient curieuses, optimistes et motivées… ou stressées et pleines d’insécurité, sera l’opportunité de maximiser les chances de réussite de la prise de poste, et de gagner en recul sur le fonctionnement de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise ne manque pas d’alliés, parfois insoupçonnés : si vous avez lu notre article sur les multipotentiels, vous savez déjà que ces profils “atypiques” peuvent avoir un impact majeur sur l’intelligence émotionnelle en entreprise pour catalyser le changement.

Et si une présence extérieure est nécessaire, (comme quand vous ne comprenez plus les messages de votre tableau de bord), de nombreux accompagnants de l’humain accordent une place importante aux émotions dans leur travail. C’est notamment le cas des coachs professionnels !

Le coaching des émotions : une drôle d’idée ?

La réponse serait alors de faire du “coaching des émotions” ? Pas vraiment. Mais au cours d’un coaching, on utilise cette matière brute que sont les émotions pour en apprendre davantage sur soi :

Que les émotions soient au centre du problème (“On me dit que je suis colérique, c’est pour ça que j’ai accepté ce coaching”, “Je suis super stressé quand telle personne est là en réunion”).
Ou simplement un indicateur pour prendre conscience de ses talents, de ses croyances et de son contexte (“Je ne me sens pas bien dans cette équipe”, “C’est toujours pareil, on ne me demande jamais mon avis”).

Qu’il s’agisse d’un talent, d’un manager ou d’une dirigeante, être accompagné-e sur le sujet émotionnel transforme les émotions en un nouvel atout… de plus en plus crucial pour naviguer dans le monde de l’entreprise Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.

Concrètement, et à travers des exercices simples, le coaching permet d’apprendre à accueillir ses émotions grâce à la visualisation, à transformer une émotion désagréable en opportunité (comme lors de la fameuse conférence du char à voile...), ou encore à utiliser les détours créatifs pour mieux gérer son stress.

Et si vous avez lu notre article sur les différents accompagnements dans ladite “gestion des émotions”, vous savez qu’il n’y a pas de recette magique et universelle. Car c’est bien là le bénéfice du coaching : proposer une approche sur mesure, et permettre à chacun de développer son intelligence émotionnelle à la lumière de son environnement et de ses expériences.

Décrypter les émotions en entreprise consiste à comprendre comment elles influencent les relations professionnelles et l'efficacité au travail. Leur redonner leur rôle d’indicateur sur notre tableau de bord. Pourquoi s’en priver ?

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Si le coaching consiste à nommer les choses, il est temps de dire tout haut ce que tout le monde pense tout bas : tout le monde a des émotions. Même celles et ceux qui les cachent le mieux, même les méchants de Disney. Tout le monde.

Voici la vision que nous en avons chez MicroMégas : les émotions véhiculent des informations sur les besoins que nous avons à nourrir. Pourquoi s’en priver ?

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Depuis des changements Micro comme une nouvelle personne dans une équipe, aux changements Mégas visant à retrouver une raison d’être globale, à fidéliser ses talents, à promouvoir la multiculturalité ou à mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement, nous travaillons aux côtés de nos clients pour créer ces MicroÉtincelles qui font les MégasEmbrasements.

Et pour faciliter ces transformations, nous prenons en compte un aspect fondamental de la conduite du changement, le P***** de Facteur Humain ! Sortir des plans “qui passent” sur le papier, pour remettre l’humain au centre. Car qu’on le veuille ou non, sans lui, le changement, c’est jamais.

Dans ce Micro-Guide (qui un jour deviendra Mégas ?), sans prétendre à l’exhaustivité, nous vous proposons d’explorer les enjeux du changement, les résistances qu'il peut rencontrer et les alliés sur lesquels compter pour réussir une conduite du changement.

…Qu’il soit Micro, ou Mégas !

Suivez-nous, c’est parti pour l’aventure !

Au sommaire de ce guide :

Les enjeux du changement : entre engagement, cadre et liberté

Commençons par enfoncer une porte ouverte : la conduite du changement est un enjeu stratégique pour toutes les entreprises, qui évoluent maintenant dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigü (dans le jargon, ça donne VICA). Mais derrière cette porte grande ouverte, il y en a d’autres auxquelles - dans l’urgence - on ne prend pas toujours le temps de frapper : à quel besoin réel le changement répond-il ? Comment en assurer la persistance dans le temps ? Comment embarque-t-on le collectif dans la…galère ?

En plus d’être une question éthique, la question du sens est stratégique. Car un changement est complexe par nature, nécessite de l’énergie, et notre cerveau est même conçu pour le détester (nous y reviendrons). Alors pourquoi s’y embarquer si ça n’a aucun sens pour moi ou pour la structure ? Les dernières années l’ont montré, le sens est un levier plein de sagesse pour fidéliser et motiver les talents, et le coaching d’ailleurs un allié dans cette quête.

La conduite du changement comme aventure porteuse de sens donc, et qui nécessite que les organisations (re)deviennent des organismes vivants, agiles et autonomes. Notre coach partenaire, Yvane Piolet, en parle mieux que nous : chacun-e doit se transformer en “capteur” de l’état interne des équipes et du marché dans lequel évolue l’entreprise. Du Micro… au Mégas !

Pour ce faire, il s’agit de bien positionner le curseur entre cadre et liberté, deux notions qui pour Yvane forment une polarité : « On ne choisit pas l’un ou l’autre, ils fonctionnent étroitement ensemble. C’est en stimulant la liberté à l’intérieur d’un cadre que l’on permet aux collaborateurs d’apprendre à suivre leur intuition et à devenir force de proposition. »

Gérer les résistances face au changement : des outils, mais pas que

Les résistances face au changement sont inévitables. (A vrai dire, ces résistances sont mêmes plutôt rassurantes, c’est que tout ne dysfonctionnait pas complètement avant !).

Inévitables aussi parce que le cerveau reptilien a horreur du changement (on vous avait dit qu’on y reviendrait…). Archaïquement, il l’associe à un danger : changer d’environnement, c’est prendre le risque de se faire manger par un ours ; changer de nourriture, celui de mourir intoxiqué (on caricature peut-être, mais pas facile tous les jours d’être un Homo Erectus !)

Il a développé tout un attirail, dont les biais cognitifs, pour nous dissuader de quitter la zone que l’on connaît, que celle-ci ne soit confortable ou non. Entre besoins cachés et stratégies délétères pour les nourrir, l’humain se construit un narratif, des croyances limitantes, qui freinent sa motivation au changement, ou sa capacité à tenir ses résolutions. Et ce, qu’il juge ce changement nécessaire ou non ! Un peu comme la dernière fois que vous vous étiez juré que cette année, vous feriez un footing trois fois par semaine, ou que vous ne feriez plus de réunions inutiles…

En entreprise, les résistances peuvent prendre la forme d’opinions difficiles à entendre, d’émotions désagréables à vivre ou à fréquenter… Et c’est là qu’elles entrent en conflit avec les objectifs de l'organisation.

Alors est-ce que l’humain est LE facteur qui fait capoter les projets de transformation ? Nous ne croyons pas. La non prise en compte de l’humain en revanche, c’est bien possible… Bien souvent, c’est parce qu’on a pensé “outils et process” avant de chercher à obtenir son engagement. « Dans la conduite du changement, il faut prendre en compte autant l’engagement de l'individu que celui du collectif, et l’un est une conséquence de l’autre. C’est la façon on met des sens individuels en lien les uns avec les autres qui permet de créer une agilité collective et organisationnelle », rappelle Cécil Schmitt, coach partenaire de MicroMégas, dans notre article sur le sujet.

Quand on remet l’humain au cœur d’une démarche de conduite du changement, il devient donc essentiel de prendre en compte à la fois les aspects rationnels et émotionnels de la transition. « Aujourd’hui, on est beaucoup dans le “faire” et trop peu dans l’”être”. Et quand cet “être” connaît trop de pression, sans soupape, il déborde. Il faut toujours garder en tête que l’intelligence émotionnelle est ce qui crée le liant, ce qui permet de trouver le sens à ce que l’on crée », expliquait également Cécil Schmitt dans notre article “Conduire le changement : entre raison et émotion”. Car les résistances ne sont que l’expression tragique de besoins non satisfaits. Elles sont porteuses de messages, et peuvent dès lors, autant servir la créativité et les opportunités, que le conflit.

Vos alliés dans une démarche de changement

Pour accompagner les individus dans la mutation de l’entreprise, des outils et des modèles existent… souvent imparfaits, mais précieux tant qu’on en connaît les limites. “Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles” dirait le statisticien George Box. L’un des plus connus en la matière, c’est la courbe du changement. Si vous avez lu notre article “Courbe du changement : secrets de coach pour la traverser”, vous avez déjà de premières pistes pour l’exploiter.

Peut-être avez-vous déjà mis en place chez vous une culture du feedback ? C’est un outil puissant de conduite du changement en ce qu’elle permet de mettre en lumière nos parts d’ombre. « Le fait que chacun-e conscientise ce qui est le plus naturel et ce qui est le plus exigeant, chez lui, chez elle, chez les autres, maximise les potentiels », expliquait-on alors. (Et si vous souhaitez mettre en place cette culture, c’est un changement que nous serions ravis de vous accompagner à conduire !)

En plus des modèles, des partenaires de chair et d’os dans cette aventure ? Des allié-es sur qui compter ? Des “Bernado” pour les Zorro que vous êtes ? Chez MicroMégas, nous pensons (surprise, étonnement, coup de théâtre) que les coachs peuvent jouer un rôle majeur dans l’accompagnement des individus et du collectif dans la conduite du changement. Les coachs, qui ne sont ni des consultantes, ni des psychologues, ni des mentors.

Simplement parce que le coaching, par un processus personnalisé, engage à une prise de recul sur soi et sur son contexte, et aboutit à des prises de conscience et à une mise en mouvement vers un état plus juste pour nous et pour les autres. Pour le meilleur du Micro et du Mégas !

Le changement comme aventure collective, du Micro au Mégas

La connaissance de soi et de l’autre, la clé pour une démarche de transformation réussie ? Sans doute l’une des clés d’un important trousseau, en tout cas.

Et qui permettra d’inclure la diversité des profils de votre entreprise, de valoriser l’approche intergénérationnelle, sujet-clé encore sous-exploité comme l’analyse Dominique Laymand, coach certifiée et partenaire de MicroMégas : « Ceux qui arrivent doivent pouvoir contribuer, mais ils ne pourront pas obliger ceux qui sont déjà là à s’adapter complètement. Il faut à la fois comprendre ceux qui arrivent et ceux qui sont déjà là. Et c’est par la connaissance de l’autre que ça passe »

Oui, la conduite du changement est une aventure collective, à laquelle chaque talent peut apporter sa pierre. Si vous avez lu notre article “Les multipotentiels : super-héros ou super-boulets de la conduite du changement en entreprise ?”, vous savez déjà que des agents du changement se cachent derrière les profils les plus atypiques !

Chez MicroMégas, nous travaillons à ce que chaque être humain gagne en conscience sur ses modes de fonctionnement, son contexte et ses ressources pour déployer son plein potentiel. Pour soi, pour les autres et pour l’environnement. A fortiori dans le cadre d’un projet de transformation !

Fournir cette opportunité à tous les talents, le plus tôt possible dans leur carrière, c’est commencer à construire ensemble le monde que nous voulons pour demain. Avec le Micro, et avec le Mégas.

Envie de rejoindre l’aventure ? Contactez-nous.

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Comme toutes les aventures, la conduite du changement est parfois ressentie comme périlleuse et présente son lot d’inconforts (C’est quand même les niveaux les plus difficiles de Super Mario qui étaient les plus marrants non ?)

Et si… Et si l’inconfort cachait de superbes opportunités de développement, à l’échelle Micro-individuelle comme à l’échelle Méga-collective ?

","slug":"conduite-du-changement-megas-guide"}, {"id":26,"title":"Le coaching, pour passer de la diversité à l’inclusion en entreprise","tags":["Coaching","Connaissance de soi","Connaissance de l'autre","Inclusion"],"subtitle":"“La diversité c’est facile à voir en entreprise, l’inclusion beaucoup moins.” C’est ce qu’exprime Dominique Laymand, abonnée aux postes de direction, lorsqu’elle aborde le sujet de la diversité et de l’inclusion.\n\nDans ce nouvel article pour MicroMégas, Dominique, qui se dédie aujourd'hui à coaching innovant et adaptatif pour \"contribuer à un monde où chacun-e peut changer pour le meilleur\", nous apporte une lecture nouvelle de l’ombre et de la lumière en entreprise, au travers de l’exemple de l’inclusion.","status":"published","sort":6,"date_updated":"2023-01-06T16:46:45.409+00:00","date_created":"2022-12-16T09:13:25.397+00:00","cover":"cc1d8af9-9caf-4073-bed7-c0345deaffd0","content":"

L’ombre et la lumière, comme nous l’avions introduit précédemment, c’est cette approche développée par Carl Gustav Jung, médecin psychiatre suisse du XIXème siècle et père de la psychologie analytique.

Brièvement, Jung expose que l’humain se développe en mettant en lumière ses zones d’ombre, autrement dit, en conscientisant ses fragilités. Se faisant, il se donne la possibilité d’y accorder davantage de vigilance, et pourquoi pas de les transformer en véritable force. Pour Jung, de la lumière naît l’ombre… mais de l’ombre naît également la lumière.

Par les contraires qu’elle fait dialoguer, cette image se transpose à la thématique de l’inclusion en entreprise qui, en valorisant des identités et des constructions différentes s’offre l’opportunité de profiter des lumières de chacun et de chacune.

Comment l’inclusion devient-elle un levier de performance en entreprise, et comment la favoriser ? Une question que nous proposons d’aborder dans cet article, avec l’intervention amicale de Dominique Laymand et ce dialogue entre ombre et lumière.

Les contraires : de l’essence à la préférence

Vous êtes droitier-e. Vous savez que vous ne savez pas écrire de la main gauche. Imaginez désormais que vous vous blessiez au poignet droit et que votre main droite soit immobilisée pendant plusieurs mois. Quelles seraient les conséquences d’une telle expérience ? Il y a fort à parier que votre main gauche prenne du galon, que vous vous en serviez pour mettre vos chaussettes, héler un taxi, ou même écrire, pendant ces mois de convalescence : “Je sais que je ne sais pas écrire de la main gauche, mais je n’ai pas conscience que si je suis blessée de la main droite, je peux tout de même utiliser ma main gauche.” conclut Dominique.

Derrière cette expérience de pensée, une nouvelle manière de voir les choses : il ne s’agit pas “d’être droitier-e” mais de “d’avoir une préférence pour la main droite”. Autrement dit, “chacun-e d’entre nous a tous les possibles de personnalités, simplement, ce qui est la lumière et la main droite de l’un-e va être l’ombre et la main gauche de l’autre. ”

Transformer l’inclusion en levier de performance, c’est d’abord se rendre compte que des préférences individuelles différentes peuvent être complémentaires. Au-delà de la main gauche et de la main droite, il s’agit en effet de reconnaître la valeur des contraires : la préférence pour l’introversion ou l’extraversion, pour la vision globale ou le détail, pour les émotions ou la pensée rationnelle, pour la Lozère ou la Côte d’Azur…

Les bénéfices de l’inclusion des contraires en entreprise

Les conséquences de cette inclusion sur la performance ? En voici une liste non-exhaustive, à l’échelle Micro, et à l’échelle Mégas :

Au niveau Micro de l’individu, reconnaître et inclure ses préférences, c’est lui permettre de s’exprimer dans sa zone de génie, celle où les tâches sont plus naturelles et plus enthousiasmantes, ce qui évite le gaspillage d’énergie ! Imaginez un profil très émotionnel entouré d’ingénieurs, qui passe son quotidien à se dévaloriser car les chiffres, les ratios, le code, ne le nourrissent plus autant, lui prennent plus d’énergie qu’aux autres. Prendre conscience de ses talents lui offre l’opportunité de les exprimer et de gagner en sérénité…

…ce qui est bénéfique pour la performance au niveau Mégas de l’entreprise à au moins deux titres :

parce que le Micro est serein plutôt que stressé, le Mégas travaille avec une recrue dont l’énergie est dirigée vers ses missions plutôt qu’à des remises en question épuisantes, c’est un gain de performance.
parce que le Micro peut s’exprimer au lieu de se sur-adapter, le Mégas s’enrichit d’un point de vue nouveau, lève un angle mort que les autres avaient, c’est un gain de créativité.

Au niveau Micro, des individus dont on inclut les préférences gagneront en engagement et en motivation… ce qui jouera sur le pouvoir de fidélisation à l’échelle Mégas, avec un turn-over plus faible, et une marque-employeur plus attractive.

L’inclusion est évidemment cruciale pour les équipes pour repenser la contribution de chaque personne. Au niveau Micro, travailler sur l’inclusion contribue à “faire évoluer notre regard sur l’attention qu’on porte aux autres, à conscientiser que ce qui ne sont pas nos propres préférences ont également de la valeur”. Au niveau Mégas, l’équipe gagne en confiance, se soude, devient plus performante : “les moments d’interaction sont rendus plus précieux parce que l’on peut davantage profiter de la lumière de chacun.”

Bref, si l’individu est une ampoule, inclure ses talents lui permet de briller à son plein potentiel. Et à la guirlande que constitue l’entreprise, de briller d’autant plus !

Le coaching en entreprise pour favoriser l’inclusion

Comment favoriser l’inclusion en entreprise ? Pour Dominique, le coaching individuel, indissociable de l’épanouissement au travail, est une approche pertinente : “C’est un outil d’inclusion et de développement qui permet d’avancer en conscience de ce qu’on fait.”

Car pour atteindre l’objectif que le talent s’est fixé en début de processus, le coaching vise la conscientisation de ses propres croyances, talents et ressources. Il parvient ainsi à une compréhension plus fine de son contexte et des solutions qu’il peut ou non mettre en œuvre dans la situation confrontante qu’il vit.

“Tout en ne franchissant pas la frontière de la psychothérapie, les outils du coach qui touchent à une partie psychologique potentialisent des prises de conscience de manière plus rapide. Ils permettent de comprendre ce qui est caché, et par cette mise en lumière, de clarifier un ressenti, une situation.”

Dans ses coachings, entre autres grilles de lectures, Dominique Laymand utilise le CCTI (ou MBTI dans sa version anglo-saxonne), directement inspiré des travaux de Jung sur l’ombre et la lumière et dont elle est certifiée. Comme à de nombreux autres modèles de personnalités, on reproche à celui-ci de “mettre des gens dans des cases”.

Pour Dominique, cette lecture est erronée, justement car le modèle parle de préférences et pas d’essence. Pour elle, le modèle touche à la dynamique des relations, “une dynamique individuelle et collective, qui permet, par une meilleure compréhension de soi-même, d’appréhender les relations dans le milieu professionnel d’une façon plus ouverte.” Un moyen donc de favoriser l’inclusion, en offrant un cadre de référence commun pour conscientiser ses propres préférences et celles des autres.

Prises de conscience qui ne sont pas seulement utiles lorsque tout va bien ; celles-ci ont d’autant plus de valeur dans des situations où les enjeux de temps et d’argent sont sources de tensions. “Même dans le cas de mésentente entre un-e salarié-e et l’entreprise, il reste que chacun-e a droit à un profond respect. Mais si la situation fait peur, que le stress n’est pas géré, le-la manager peut entrer dans une communication violente.” Le travail de recul effectué en coaching permet d’identifier les besoins fondamentaux et les sources de stress, ce qui prévient les risques de finir la relation en eau-de-boudin.

Le coaching favorise l’inclusion car “[il] permet de comprendre que l’altérité est en toi aussi. Tu as la possibilité d’aller chercher en toi ce qui est le moins visible, le plus dans l’ombre, pour pouvoir t’aider à faire un pas ou à comprendre l’autre.” Et cela prend tout son sens à l’échelle de l’équipe pour en comprendre la dynamique, pour mettre en valeur les compétences de chaque membre et entrer dans une perspective de développement où “tout le monde ne se ressemble pas, a la possibilité de développer ses talents sans faire de copier-coller.”

Conséquemment, la guirlande-entreprise profite non seulement des lumières maximales de chaque ampoule-talent, mais celles-ci ne s’éclipsent plus entre elles.

Et l’entreprise peut ainsi éclairer son environnement du phare de sa vision.

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...Et faire briller vos talents et votre entreprise !

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Entre l’allongement du temps de travail et l’afflux de la génération Z, l’entreprise est aujourd’hui un lieu de rencontre pour quatre générations. Et que cela soit dû à des changements de politiques managériales, à un nouveau regard sur la hiérarchie ou à la libération de la parole de chacun-e sur ses attentes par rapport au travail, la question de l’âge en entreprise se fait de plus en prégnante.

Espérant la résoudre, les concepts de générations X, Y, Z ont été introduits… Mais à une époque où les changements sont de plus en plus rapides, ce découpage, trop grossier, ne suffit plus.

De quoi s’interroger : Baby-boomers, X, Y, Z… l’âge est-il suffisant pour connaître les personnes avec qui je travaille au quotidien ?

Comment gagner en performance et en cohérence par une meilleure connaissance de soi et de l’autre ?

Dominique Laymand est coach certifiée et partenaire de MicroMégas. Elle met son expérience du management en entreprise (NDLR : Dominique a travaillé près de 20 ans à des postes de direction... quand même...) au service du multi-culturel et du multi-générationnel pour que \"chacun-e change pour le meilleur\".

Avec elle, nous proposons dans cet article de repenser le relationnel en entreprise. Passer d’une “entreprise de l’ombre”, où les talents se confondent et peinent à s’exprimer, à une “entreprise de la lumière” qui profite des talents de chaque collaborateur-ice pour briller et faire briller, le plus tôt possible.

De Carl Gustav Jung à Rihanna... Bonne lecture !

Les générations ne suffisent pas à décrire les groupes

Les réalités sont certes différentes pour une nouvelle recrue Z de 24 ans et pour un jeune manager Y de 30 ans. Mais même au sein de la génération Y, les besoins fondamentaux entre 30 et 35 ans n’ont rien à voir : “Il y a beaucoup plus de tranches que X, Y et Z !” constate Dominique. De quoi penser qu’on ne résoudra pas la question en catégorisant massivement, porte ouverte à des idées préconçues sur “les-jeunes-qui-sortent-de-la-fac” ou “les-boomers-qui-ne-veulent-pas-lâcher-la-rampe”.

L’approche intergénérationnelle devient donc incontestablement un sujet-clé dans les entreprises. “Mon observation c’est qu’un leader en fin de carrière va avoir à collaborer hiérarchiquement ou de manière interpersonnelle avec une multiplicité de différents types de personnalités, de différentes approches de société.”

Dans cette société qui change vite, il devient donc urgent de favoriser les opportunités de connaissance de ses propres besoins et de compréhension de ceux des autres pour pouvoir réagir “…et c’est autrement plus important que les généralités sur les tranches 25-30 ans” conclut Dominique.

Favoriser tôt la connaissance de soi et de l’autre

La connaissance de ses propres mécanismes et de ceux des autres est indépendante des générations. Ce que l’on appelle “mécanismes”, ce sont nos leviers de motivation, nos croyances, nos stratégies préférentielles pour nourrir nos besoins et notre bien-être : cette collègue qui relit les e-mails de ses collaborateurs pour être certaine du rendu, cet autre qui est persuadé qu’on ne l’aime pas parce qu’on ne l’a pas salué ce matin ; la rationalité de l’un, l’intuition de l’autre ; un besoin de solitude chez X, un besoin d’interaction chez Y…

Et que l’on soit X, Y ou Z, quand on commence à travailler en équipe ou à en gérer, les relations interpersonnelles se multiplient. Comprendre ces mécanismes devient alors salutaire pour améliorer la qualité relationnelle : “Si tu te mets en colère ou te mures dans le silence, peut-être que certains de tes besoins ne sont pas pris en compte. Ne pas s’intéresser aux besoins fondamentaux crée des incompréhensions émotionnelles et mettent dans l’ombre le principal.”

Comprendre ces rouages pour repenser le relationnel, l’enjeu est là : permettre à chaque partie de mettre en lumière ses talents pour les cultiver, d’identifier ses zones d’ombre pour les travailler, et de faire un pas vers une meilleure compréhension de l’autre.

Pour Dominique, favoriser cette compréhension de soi et de l’autre chez tous les talents, même les plus jeunes, est indispensable. Et c’est ce qui permettra de profiter pleinement de l’approche intergénérationnelle des entreprises actuelles : “Ceux qui arrivent doivent pouvoir contribuer, mais ils ne pourront pas obliger ceux qui sont déjà là à s’adapter complètement. Il faut à la fois comprendre ceux qui arrivent et ceux qui sont déjà là. Et c’est par la connaissance de l’autre que ça passe.”

L’entreprise “as-usual”, ou le risque de l’avaloir à compétences

Car sans cette compréhension, on assiste au triste spectacle d’une entreprise “de l’ombre” où les recrues qui débutent restent dans l’ombre des talents qui montent les échelons, où la façon d’être dans la lumière des un-e-s, consiste à éclipser les autres. Et cette éclipse peut conduire à des situations conflictuelles : “si des personnes ont un fort besoin d’autonomie, elles vont soit se rebeller, soit s’effacer : à terme, tu crées des relations conflictuelles car tu ne disposes pas d’outils pour révéler ce qui reste caché dans l’ombre, des émotions désagréables ou le silence par exemple.”

Une éclipse qui, même lorsqu’elle ne dérive pas en conflits, est nocive à l’émergence d’idées nouvelles : “la hiérarchie a un rôle organisationnel et administratif mais ne doit pas être un avaloir de créativité ou de compétences”, énonce Dominique, “si quand le chef parle, il met les autres dans l’ombre, on tue la créativité, on ne permet pas de rendre les gens compétents car ils font ce qu’on leur a dit de faire.”

Pour développer la créativité, la montée en compétence autant que la loyauté des recrues, il s’agit au contraire de considérer chacun-e en adulte, de sortir des relations masquées Parent-Enfant : “le fait d’être écoutée, entendue, considérée, indépendamment de son statut hiérarchique, n’a pas de prix sur la motivation.” se rappelle Dominique.

A l’échelle de l‘organisation, cela suppose d’abord une certaine transparence sur les plans de développement de carrières : comment définit-on un talent ? Qu’est-ce qu’une progression ? Comment devient-on un top-talent ?

Mais cette formalisation administrative ne suffit pas. Une conscientisation individuelle de la place que chacun s’attribue à lui-même, et de la place que chacune donne à l’autre est nécessaire. Et ce travail est facilité par l’attention portée à nos propres mécanismes et à la compréhension de ceux des autres.

Coacher tôt pour mieux se comprendre tôt et mieux comprendre l’autre tôt

Pour Dominique, autant donc commencer ce travail le plus tôt possible par du coaching individuel : “Si tu démarres un coaching trop tard, il y aura des choses que tu auras du mal à changer. Toi-même en tant que sujet de coaching, tu ne seras pas aussi perméable aux prises de conscience que si tu l’avais fait plus tôt.”

Élargir son champ de conscience est le principal propos d’un coaching individuel : par le questionnement, la reformulation, l’écoute et l’exposition de grilles de lecture nouvelles, le-la coach crée un espace propice à ce que le talent prenne du recul sur ses mécanismes et son contexte. En résulte que le talent, plus conscient de lui-même et de ce(ux) qui l’entoure(nt), gagne en assertivité, en créativité et en pouvoir d’action.

“En entreprise, le coaching est encore trop souvent réservé à une “élite”, des gens qui sont considérés comme le futur de l’entreprise, à un niveau avancé de leur carrière… quand [il] n’est pas donné à ceux que l’on considère comme pas performants. Mais le coaching n’est pas un super cadeau pour les exécutifs, cela doit avoir lieu à plusieurs moments-clés de sa carrière ! ”

Par le pouvoir de recul qu’il permet, le coaching est particulièrement pertinent à des moments-charnières d’une carrière : changement de poste, réorientation, départ d’une structure, besoins personnels plus prégnants, ou même dès la fin d’une période d’essai ! “Dans des situations de coaching en début de carrière, on peut faire avancer le talent, qui lui-même fait avancer sa situation et son entreprise. Et ainsi profiter de la lumière apportée par chaque individu.”

Hélas, c’est souvent l’argument du coût qui est objecté par les entreprises : le coaching des jeunes recrues, c’est super dans l’idée… mais c’est trop cher !

Nous pourrions rapporter cela au surcoût d’un turn-over, évalué en moyenne à 45 000€ par poste, mais fidèle à sa passion pour le modèle de l’ombre et de la lumière de CG Jung, Dominique est plus pragmatique encore : “Si tu as une guirlande où toutes les ampoules ne sont pas allumées, c’est vrai que tu fais des économies, mais en attendant… ça ne brille pas.”

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Entre l’allongement du temps de travail et l’afflux de la génération Z, l’entreprise est aujourd’hui un lieu de rencontre pour quatre générations.

Nous proposons dans cet article de repenser le relationnel en entreprise. Passer d’une “entreprise de l’ombre”, où les talents se confondent et peinent à s’exprimer, à une “entreprise de la lumière” qui profite des talents de chaque collaborateur-ice pour briller et faire briller, le plus tôt possible.

De Carl Gustav Jung à Rihanna... Bonne lecture !

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Vous avez probablement déjà entendu parler de Sigmund Freud, ce neurologue du XIXème siècle toujours un cigare à la main, décrit comme le père de la psychanalyse. Traits caricaturaux : il est fasciné par les pulsions sexuelles, l’interprétation des rêves et le rapport à la mère.

Moins connu en Europe, Carl Gustav Jung. contemporain de Freud, il est son ami et “quasi-successeur” avant d’en devenir un des principaux détracteurs.

Pourtant, l’apport de Jung à notre société occidentale est considérable, en particulier son approche de l’ombre et de la lumière, qui préfigure toute la philosophie du développement de soi, et à laquelle nous consacrons une série d’article cet hiver.

Qu’est-ce qui reste dans l’ombre d’un individu ? Comment faire la lumière dessus en entreprise ? Et en quoi cela profite in fine à l’échelle Micro de la personne et à l’échelle Mégas de l’organisation ?

En cette période de fin d’année, de grand bilan et d’entretiens annuels, MicroMégas propose de voir le feedback sous le prisme de l’ombre et de la lumière, avec la collaboration de Dominique Laymand, coach passionnée et manager expérimentée qui met un point d'honneur à permettre à toutes les personnes qu'elle accompagne à savoir se mettre en lumière.

Qu’est-ce-que notre part d’ombre ?

On pourrait être tenté-e de donner à l’ombre une conotation négative. Nos fragilités, nos peurs, toute chose qu’il ne faut surtout pas que les autres voient, et que nous ne voulons à vrai dire pas voir nous-mêmes. En effet, \"on a tendance à laisser dans l’ombre ce qui nous pose problème, en procrastinant, en ne disant rien jusqu’à ce que la situation se tende pour nous ou pour l’autre.\" rappelle Dominique.

Pour Jung, au contraire “nous ne devenons pas lumineux en regardant la lumière mais en traversant nos propres ténèbres”. Autrement dit, nous ne nous développons pas en fuyant nos échecs et nos inconforts mais en les traversant pour en ressortir les pépites qui nous feront avancer. Les traverser, cela signifie poser la conscience dessus pour les convertir.

Car de fait, l’ombre naît de la lumière : votre collègue aux capacités d’organisation géniales qui stresse qaund il s'agit d'improviser ; cette amie qui engage si naturellement la conversation, et que le silence prolongé finit par mettre mal à l'aise...

...Et a contrario, de l’ombre peut naître la lumière : une timidité maladive peut permettre d’aiguiser son sens de l’observation ; la peur panique de ne pas être aimée pousse parfois à être prévenante et attentive aux autres.

L’ombre, ce sont ces parties cachées en nous, souvent désagréables, mais qui nous renseignent également sur nos aspirations et sur les parties auxquelles nous accordons volontiers davanatage de valeur.

Comment faire la lumière sur notre ombre dans le contexte de l’entreprise ?

Etant donné le temps qu’on y passe, les relations qui s’y nouent et les situations qu’on y vit, l’entreprise est un contexte propice à traverser l’ombre pour gagner en lumière. Et avec le solstice qui arrive, qui serait contre !

N’étant pas toujours le-la mieux placé-e pour évaluer mes propres zones d’ombre, autant m’aider du regard bienveillant des personnes qui m’entourent. La première piste donc, le feedback. Mais pas n’importe lequel.

Pour Dominique Laymand, un feed-back qui ne dit que “c’est bien ou c’est mal”, c’est un feedback qui te met dans l’ombre. Si c’est un feedback-feedforward qui te projette dans une mise en lumière de ce que tu as bien fait et une mise en perspective de ce que tu pourrais encore mieux faire, c’est une mise en lumière. Ainsi, faire - ou recevoir - un feedback constructif, c’est donner - ou se donner - l’opportunité de faire remonter au champ de la conscience des parties inconscientes. Permettre ainsi de se rendre compte :

De ce qui a été bien réalisé, pour pouvoir mobiliser ses talents consciemment par la suite
Des points d’améloration, pour redoubler d’attention sur ce qu’il reste à accomplir

La deuxième piste, c’est la promotion de la connaissance de soi en entreprise, ce que permet le coaching individuel et en particulier le travail avec des modèles de personnalités comme le CCTI (ou MBTI dans sa version anglosaxonne, et directement inspiré du travail de Jung), dont Dominique est certifiée : \"ces outils du coach potentialisent des prises de conscience de manière plus rapide. En donnant plus de confort au fait que je ne suis pas comme les autres, que les autres ne sont pas comme moi, et que ça n’est pas la fin du monde.\"

Comment cette mise en lumière profite à soi et à l’entreprise ?

Et cette conscientisation de nos talents, de nos fragilités et de nos appréhensions, profite à l’individu ainsi qu’à l’entreprise.

À l’échelle Micro - individuelle - la mise en lumière permet de gagner en sérénité et en pouvoir d’action. En traversant mes fragilités, je suis mieux outillé-e pour les situations futures. Je les aborde a minima avec un point de vigilence, et pourquoi pas avec une volonté de convertir cette vulnérabilité en zone de confort. Les meilleures expertes d’une problématique ne l’ont-elles d’abord vécu elles-mêmes ?

À l’échelle Mégas - collective - le fait de mettre en lumière les vulnérabilités permet de les préciser, de se défaire de la croyance d’individus constants et monolithiques et d’établir “une différence claire entre “un individu” et “un individu dans une situation” “ décrit Dominique. Ainsi, elle prédispose à une communication ouverte, en particulier sur ce qui ne va pas, étape fondamentale pour transformer une situation confrontante en opportunité de développement.

Enfin, le fait que chacun-e conscientise ce qui est le plus naturel et ce qui est le plus exigeant, chez lui, chez elle, chez les autres, maximise les potentiels. Le résultat : des équipes plus créatives, performantes, et qui se font confiance.

C’est en profitant de manière consciente des lumières de chacun-e, que la guirlande brillera totalement !

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En cette période de fin d’année, de grand bilan et d’entretiens annuels, MicroMégas propose de voir le feedback sous le prisme de l’ombre et de la lumière.

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Qu’ont en commun toutes ces personnes qui font l’Histoire ? Ou, à notre échelle, celles et ceux qui sont capables de transformer nos entreprises de l’intérieur ? Leur leadership. C’est quoi, le “leadership” ? Trêve de définitions pompeuses. Pour MicroMégas, c’est la capacité à embarquer une équipe dans un projet. Et c’est avant tout un état d’esprit.

Cette capacité à embarquer repose sur des compétences qui relèvent autant du savoir-être que du savoir-faire : capacité d’écoute, d’adaptation, prise de recul sur sa propre posture… Le voilà, le terrain de jeu du coaching en leadership.

Comment et pourquoi le coaching en leadership peut transformer vos collaborateurs, vos collaboratrices, et votre entreprise ? Comment multiplier les coachings de vos équipes, sans vous prendre la tête ? Découvrons ensemble les secrets d’un coaching en leadership réussi, à travers l’approche MicroMégas.

Le coaching en leadership, pour transformer vos managers en leaders

Les managers ne sont-ils pas des leaders par défaut ? Non. Le ou la manager gère des aspects opérationnels et humains dans le quotidien d’une équipe. Le leader, lui ou elle, incarne une dimension motivationnelle et inspirationnelle, autour d’un projet collectif. Dans le meilleur des cas, le manager est aussi un leader… mais ce n’est pas toujours le cas. Et on connaît même des leaders qui n’ont pas les compétences organisationnelles d’un-e manager. Pourtant, l'équation \"manager = leader\" n'est pas insoluble !

À quel moment le coaching en leadership devient pertinent (voire, nécessaire) ?

Lors d’une prise de poste ;
Lors d’une mobilité interne ;
Pour accompagner un grand changement de culture, de fonctionnement, de process… ;
Pour accompagner chaque projet transverse à l’entreprise.

Ce sont des moments charnières pour l’individu (Micro…) ou pour l’entreprise (...Mégas). À ce titre, il s’agit d’opportunités de mettre en place un programme de coaching en leadership pour accorder les talents de chacun-e avec la mission de l’entreprise. L’objectif : créer des agents de changement à toutes les strates de la structure pour fluidifier la conduite du changement.

>>> Vous êtes dans l'une de ces situations ? Contactez-nous ! <<<

A toutes les strates. Car, point de vigilance : ne pas limiter le coaching à un-e leader unique. Coacher les membres d’une équipe leur permet de créer un cadre de référence commun. C’est une manière d’adopter des grilles de lecture collectivement pour mieux communiquer au quotidien, parler le même langage et se comprendre pour mieux avancer.

Sans compter que chaque collaborateur et collaboratrice gagne à devenir leader sur sa zone de responsabilité. Leader ça n’est pas une fonction, c’est un état d’esprit !

Non, il n’y a pas (seulement) 6 styles de leadership

Daniel Goleman, psychologue et référence (justifiée) de nombre de coachs professionnels nous a offert le fameux modèle des “6 styles de leadership” : le leadership directif, le leadership chef-de-file, le leadership participatif, le leadership visionnaire, le leadership coach et le leadership collaboratif. Chez MicroMégas, on adore les modèles, ils ont tous une prise de recul à apporter… mais on aime encore plus prendre du recul dessus. C’est notre côté scientifique et rationnel :

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“Tous les modèles sont faux, certains sont utiles”
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George Box
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Un leader = un style de leadership

Notre conviction : une leader = un style de leadership. Sans quoi, le coaching en leadership n’aurait pas lieu d’être et une simple formation collective suffirait à transformer tous vos talents en véritables leaders.

Que les leaders trouvent leur style préférentiel, celui qui sera le plus facile à développer pour eux, est capital… Mais ils sont également amenés à l’ajuster en permanence. Être leader, c’est aussi adapter son style en fonction des personnes et des phases d’un projet. Tout le monde dans son équipe n’a pas les mêmes besoins aux mêmes moments !

>>> Aidez vos talents à développer leur(s) style(s) <<<

Apprenez à naviguer entre les styles

Et le coaching en leadership permet justement non seulement de découvrir et travailler son style préférentiel, mais aussi d'opérer les transitions fluides entre ces phases, lorsque cela est nécessaire. Et non, personne n’a dit que le coaching en leadership était un jeu d’enfant !

C’est la base du travail de coaching en leadership avec un ou une coach : on apprend à reconnaître ses propres talents et ses angles morts. On apprend à s’inspirer des autres (et des modèles), tout en ajoutant sa propre couleur. Bref, on découvre comment décupler le potentiel de son leadership préférentiel.

Et si une app pouvait vous aider ?

Chez MicroMégas, on défend un coaching humaniste. Et l'humanisme, c'est tout sauf standard ! Nous n’avons volontairement pas développé UNE méthode universelle de coaching en leadership, parce que nous sommes convaincu-es que chaque personne coachée (ou talent) a besoin de quelque chose de différent. En revanche, s’il n’y a pas de “méthode magique”, MicroMégas propose bien une application (presque) magique !

>>> Demandez une démo ! <<<

Une application unique pour démultiplier les coachings en leadership

Cette application « made in MicroMégas » (et made in France-Belgique) offre des avantages pour les individus coachés, autant que pour les responsables des Ressources Humaines - ou Relations Humaines, ou Richesse Humaine - qui suivent leur progression.

Chaque talent a accès à une sélection choisie pour lui de coachs en leadership et peut entamer un premier échange avec ces coachs afin de s’assurer d’avoir “le fit” (sans stats inventées, le fit est un facteur-clé de la réussite d'un accompagnement en coaching). L’application lui permet ensuite de se mettre en mouvement et suivre ses séances.

Pour les responsables des Ressources Humaines, c’est une manière de démultiplier les coachings en s’affranchissant de ses aspects chronophages : le sourcing des coachs, l’orientation de chaque talent vers le bon coach, l'organisation des séances, l’administratif, la logistique…

Autre apport : capter de la donnée à travers un tableau de bord global, et suivre facilement tous les coachings en leadership (et pas uniquement) en cours. Les talents partagent leurs retours sur leurs progrès et les impacts que ceux-ci auront dans leur quotidien (...Micro) et dans celui de l'entreprise (...Mégas), et tout est synthétisé dans une interface unique.

>>> Envie d'en savoir plus ? Contactez-nous ! <<<

Transformer vos collaborateurs en leaders, une tâche compliquée et chronophage ? Peut-être… Mais pas avec nous !

La FAQ du coaching en leadership

Combien de temps dure un coaching en leadership ?

Il n’y a pas de règle absolue. On observe que les coachings MicroMégas durent en moyenne 6 heures 30. On parle bien d’une moyenne : certains auront besoin de 4 heures de coaching, d’autres de 10 heures, en fonction de leur point de départ, de leur objectif d’arrivée et de leur contexte.

Combien coûte un coaching en leadership ?

Chez MicroMégas, le prix d'une prestation de coaching en leadership dépend de l'expérience du talent, de sorte à défendre un coaching accessible. Le tarif est de l'ordre de 2000€ pour 6,5 heures de coaching - soit environ 3 fois moins qu'ailleurs - et peut même être moindre pour les jeunes talents. Nous vous invitons à nous contacter pour en savoir plus.

Peut-on mesurer le succès d’un coaching en leadership ?

Oui ! Chaque coaching commence par une séance de travail permettant de définir le cadre de travail, l’objectif à atteindre et un indicateur de progression mesurable. Au fur et à mesure de son processus, le talent peut suivre son évolution. Par ailleurs, par les retours des talents coachés, les RH peuvent évaluer l’apport de chaque coaching et avoir accès à des mesures agrégées.

Le coaching en leadership est-il réservé aux managers ?

Surtout pas ! Le coaching en leadership n’est pas réservé aux managers uniquement. Chaque talent a la légitimité de prendre un rôle de leader sur sa zone de responsabilité, et peut tirer de nombreux bénéfices de ce type de coaching.

Qui détermine les objectifs du coaching ?

La première séance de coaching en leadership permet au talent et au coach de fixer un objectif à atteindre. Selon les cas et les cultures d'entreprise, un-e responsable RH ou un-e manager peut être mobilisé-e dans une session tripartite en début de parcours, et parfois en fin de parcours.

Sur combien de temps s’étale un coaching en leadership ?

Il n’y a pas de durée type. Les séances sont organisées en fonction des besoins et du contexte des talents. Le principal : s’accorder sur un nombre déterminé de séances pour un engagement maximal.
De même, il n’y a pas de durée de session prédéfinie. Chaque duo coach-talent détermine et ajuste le temps des sessions en fonction de ses besoins.

Le sujet du coaching vous intéresse ?

Chez MicroMégas, nous faisons du coaching en leadership… mais pas uniquement. Découvrez notre travail et nos convictions à travers notre journal !

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